Kinh nghiệm giữ chân người tài

Từ lâu, tuyển dụng nhân sự là một vấn đề gây đau đầu cho nhiều doanh nghiệp. Trong đó, việc tuyển dụng nhân viên có tài thật sự thì càng nhiêu khê hơn. Tuy nhiên, một doanh nghiệp (DN) muốn thành công không những phải tập hợp được nhiều người tài mà còn phải biết cách đặt họ vào đúng việc và có chiến lược giữ chân người tài. Đó là lý do vì sao các nhà quản lý luôn dành rất nhiều thời gian cho công tác nhân sự nhằm đạt hiệu quả công việc cao nhất.

Các công ty Nhật Bản tại Bình Dương đặc biệt quan tâm đến nhân tố con người trong sự phát triển của DN. Theo họ, việc này nhằm giúp các DN vừa và nhỏ ở Bình Dương có cách nhìn nhận đúng về nhân sự: “Con người là một loại tài sản của công ty” và giải thích tại sao các công ty của Nhật Bản luôn tập trung vào chiến lược con người.  Panasonic luôn áp dụng câu “Make People Before Make Products” tạm dịch là:  “Tạo ra nhân lực tốt trước khi làm sản phẩm có chất lượng”. Mặt khác, trong thời kỳ hội nhập việc gì cũng có thể sao chép và bắt chước nhưng chỉ có con người, lực lượng lao động, trình độ quản lý là khó có thể sao chép được. TS. Đỗ Văn Khôi - CTHĐQT & TGĐ Tập đoàn Bắc Mỹ (BMC) chia sẻ kinh nghiệm: Các DN ngày nay đang phải đối mặt với những thách thức lớn hơn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao động trẻ với các thái độ thích hợp hơn về công việc và khắc phục một số lượng lớn lao động cao tuổi hướng tới quãng thời gian hưu trí. Một khảo sát gần đây cho thấy lương không phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhân tài, nhưng lương vẫn phải đáp ứng ở mức độ tối thiểu theo yêu cầu của họ. Cũng theo TS. Khôi, để giữ nhân viên làm việc lâu dài, điều quan trọng trước tiên là phải tăng doanh thu và cải thiện điều kiện lao động. Động cơ lớn nhất của người lao động khi làm việc cho DN là các khoản đãi ngộ (lương, phúc lợi) và điều kiện lao động. Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tìm đến cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Một trong những lý do chính khiến các nhân tài rời bỏ công ty đó là mối quan hệ với nhà quản lý trực tiếp. Vì thế, một yêu cầu quan trọng của chiến lược giữ chân người tài hiệu quả là đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả. Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn, khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc. TS. Khôi lấy dẫn chứng, Tập đoàn Điện tử Sony từ lâu được biết đến với khả năng sản xuất các sản phẩm sáng tạo và mới mẻ. Để nuôi dưỡng sự trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, Sony đã tài trợ Chương trình Khúc luyện Ý tưởng hàng năm (Idea Exposition Program). Trong quá trình này, các nhà khoa học và kỹ sư sẽ giới thiệu các dự án và ý tưởng của họ. Được mở rộng đến tất cả các nhân viên Sony, quy trình này tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vào. Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng để nhìn nhận đúng đắn tiến trình và xác định những gì thỏa mãn không thỏa mãn các nhân viên.

Bí quyết giữ chân người tài của Nhật Bản

Theo GS - Tiến sĩ Yoshiaki Takahashi - trường  CHUO University (Tokyo) - Nhật Bản thì: Chính sách lương theo thâm niên: mức lương được tính theo độ dài thời gian làm việc cho DN đó. Ví dụ, 3 năm đầu tiên, mức tăng lương năm là 1%, trên 3 năm là 2%, trên 5 năm là 3%... Như vậy, doanh thu hàng năm của DN phải tăng khoảng 5%/năm thì mới đáp ứng được chính sách này. Các chính sách phúc lợi như bảo hiểm y tế, sinh đẻ, lập gia đình, thời gian nghỉ nuôi con được chia nhỏ thành nhiều mức, ví dụ như mức dành cho thâm niên trên 3 năm, mức dành cho thâm niên trên 5 năm... sao cho thâm niên càng cao càng có lợi. Các DN lớn của Nhật Bản hầu hết đều có chế độ giáo dục - đào tạo trong DN, dành 0,3% tổng chi phí nhân lực cho giáo dục - đào tạo. DN chú trọng các chính sách với nhân viên có thâm niên trên 3 năm. Nhân viên thâm niên ngắn (1 - 2 năm) thường có tỷ lệ bỏ việc cao, khoảng 15 - 20%. Điều này xảy ra với mọi công ty, vì thế, khi lên kế hoạch tuyển dụng, phải dự trù con số 15% này. Khi tuyển dụng, cần chú ý không chọn người có khả năng bỏ việc cao (độc thân, không phải nuôi gia đình) và chú trọng chọn người có khả năng làm việc lâu dài (người có gia đình phải nuôi dưỡng, người không thể sống xa khu vực...). Với người làm việc trên 3 năm, bằng hình thức nào đó, DN cần tăng phụ cấp cho việc ở lại lâu dài này và tăng phụ cấp hơn nữa cho người làm việc trên 5 năm. Với người làm việc trên 10 năm, DN cần chia sẻ thông tin về tình hình kinh doanh và tính đến việc xây dựng chế độ chia lợi nhuận. Với nhân viên đảm nhận các chức vụ như: Tổ trưởng, Group Leader... đích thân giám đốc nên giới thiệu tình hình kinh doanh của DN và giải thích: nếu họ tiếp tục làm việc cho DN thì họ sẽ có cơ hội thăng tiến như thế nào. Đây là giải pháp mà DN Nhật Bản áp dụng giảm tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân nhân viên có năng lực và cán bộ quản lý cấp thấp làm việc lâu dài. Điều kiện tuyệt đối để thực hiện các biện pháp này là phải tăng doanh thu. Làm thế nào để tăng doanh thu? Cũng theo GS - Tiến sĩ Yoshiaki Takahashi để tăng doanh thu phải cạnh tranh bằng việc hạ giá. Nhưng đây không phải biện pháp tốt, vì nếu sản phẩm của mình chỉ có chất lượng tương đương với đối thủ và đối thủ cũng hạ giá thì lợi thế cạnh tranh sẽ mất đi, cả hai đều giảm lợi nhuận. Như vậy, khác biệt hóa sản phẩm: là việc tạo ra chi tiết mới trên sản phẩm của mình khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và chi tiết đó phải làm cho khách hàng hài lòng hơn về sản phẩm.

VĂN SƠN

Giám đốc Phát triển Kinh doanh toàn quốc Công ty TNHH Bảo hiểm Tổng hợp Groupama Việt Nam PHẠM HI PHÚC: Chủ doanh nghiệp tạo môi trường làm việc hưng phấn

Trong thực tế, khi phát hiện một người giỏi, các DN thường tìm đủ mọi cách để chiêu mộ họ về làm việc. Tầm nhìn nhân sự của một lãnh đạo quyết định vào sự thành công của DN. Một trong những nguyên nhân khiến những nhân viên giỏi, những người có cá tính mạnh bỏ đi là do lãnh đạo công ty không nhìn thấy vai trò của họ, họ cảm thấy mình bị lạc lõng bị bỏ rơi và không đóng góp hết khả năng mình cho DN chứ không chỉ đơn thuần là vấn đề lương thưởng. Như vậy, để thu hút người tài tại DN ngoài những yếu tố: Lương và thưởng kịp thời, xứng đáng thì người chủ DN cần phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc hưng phấn, làm cho nhân viên coi DN là mái nhà chung; ở đó họ luôn nhìn thấy sự phát triển của DN cũng như sự phát triển của chính mình; có như vậy họ mới an tâm hơn trong việc đem trí tuệ của mình phục vụ cho sự phát triển DN.

Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh NGUYỄN ANH HÙNG, Giám đốc Nhân sự - Chi nhánh PepsiCo Bình Dương: Giữ nhân tài là một nghệ thuật

Để giữ chân nhân tài, mỗi DN sẽ có những “chiêu thức” khác nhau. Ở đây, tôi xin nêu một số gợi ý theo kinh nghiệm của mình: Điều đầu tiên, nhân tài sẽ quan tâm đến công việc được giao. Công việc này phải phù hợp với sở thích, năng lực của họ và có tính thử thách. Có như vậy nhân tài mới cảm thấy đam mê trong công việc, nỗ lực thể hiện hết khả năng của mình để mang lại kết quả tốt. Sau khi công việc hoàn tất cần giao tiếp công việc khác thử thách hơn cho họ, nếu không họ sẽ thấy nhàm chán. Bên cạnh năng lực vượt trội, thông thường nhân tài là người có cá tính và “hơi khắt khe” trong quan hệ cộng đồng. Vì vậy họ cần một môi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo, thông tin minh bạch, quy định/quy trình rõ ràng, công bằng, không có yếu tố bè phái, cạnh tranh lành mạnh, văn hóa DN có định hướng... Một yếu tố không thể thiếu trong việc lưu giữ nhân tài chính là người lãnh đạo. Người lãnh đạo cần phải thể được vai trò, hình ảnh và uy tín của mình trong DN, tạo được lòng tin và sự nể phục của nhân tài, tính cam kết cao và biết cách đắc nhân tâm để gắn kết nhân tài với DN. Và cuối cùng là định hướng phát triển của DN. Nhân tài luôn mong muốn đóng góp và tạo sự đột phá nhằm giúp DN phát triển vượt bậc. Qua một thời gian, nếu sự phát triển của DN không đáp ứng kịp sự phát triển của nhân tài, họ có thể sẽ ra đi để tìm đến “đại dương rộng lớn”. Chúng ta cần thấy rằng việc giữ nhân tài là cả một nghệ thuật mà trong đó người lãnh đạo đóng vai trò then chốt.

TS. ĐỖ VĂN KHÔI - CTHĐQT & TGĐ Tập đoàn Bắc Mỹ: Tập trung vào 4 yếu tố chính

Theo tôi việc giữ chân người tài tại DN cần phải tập trung vào 4 yếu tố chính, nhằm bảo đảm quyền lợi tổng hòa cho DN và người lao động, được sắp theo thứ tự ưu tiên cho từng DN. Cơ hội thăng tiến và nâng cao kiến thức. Lương và phúc lợi. Môi trường văn hóa DN và công bằng. Thông thường DN vừa và nhỏ chúng ta hay gặp khó khăn về tài chính, lương bổng... (mặt bằng lương so với các DN khác), nhưng chúng ta có thể cải thiện ngay những việc không phải là tiền như  tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho nhân viên với mục đích “Đất lành chim đậu”, đồng thời tạo ra môi trường và động lực làm việc tốt (đúng người đúng việc, bầu không khí làm việc như gia đình, chế độ làm việc lâu dài...) cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và nâng cao kiến thức (công bố chế độ bồi dưỡng cán bộ hàng năm và có lộ trình thăng tiến của nhân viên rõ ràng) và quan trọng nhất vẫn là minh bạch và bao hàm tính công bằng, người làm được việc phải đánh giá và ghi nhận kịp thời chính xác. Như vậy lương bổng có thể không bằng các đối thủ cạnh tranh một ít thì chúng ta cần phát huy những yếu tố khác như đã nói ở trên - người tài vẫn sẵn sàng chấp nhận ở lại với chúng ta.

• Hợp tác xã nông nghiệp - dịch vụ - thương mại Minh Hòa Phát: Gia tăng diện tích, mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh (23/04)
• Huyện Bàu Bàng: Nhiều mô hình nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao phát huy hiệu quả (23/04)
• Xã Tân Lập, huyện Bắc Tân Uyên: Triển khai chương trình đổi rác thải lấy quà tặng (23/04)
• Tín dụng chính sách: Cần tăng vốn đối ứng của địa phương (23/04)
• Huyện Bắc Tân Uyên: Chú trọng duy tu, sửa chữa công trình thủy lợi (23/04)
• Xã Thanh Tuyền, huyện Dầu Tiếng: Ra mắt mô hình Tuyến đường sáng - xanh - sạch - đẹp (23/04)
• Đầu tư cải tạo, nâng cấp chợ Thủ Dầu Một: Cần phương án thiết kế phù hợp - Kỳ 2 (23/04)
• Cơ hội “vàng” để hàng hóa vươn xa (23/04)